常有人问我：万利加集团核心业务囊括矿业、地产、酒店、烟草、无线充电、防伪互联网、云包装和投资等，经营足迹遍布全球十多个国家和地区，旗下子公司星罗密布多达数十个，如何才能管理好这么多企业？

      我常笑答：我不知道如何管理好企业，但我知道如何管理不好企业。作为企业的管理者，一不勤奋务实，二不深入现场而呆在办公室指手画脚，三不知人善任，嫉贤手下比自己聪明，这样的管理者一定管理不好企业——当然，企业管理不好的原因有很多种，这纯粹只是一句玩笑的话罢了，读者诸君不必介怀。
 

      我投身商海三十余年，虽然在业界各位先进面前不敢妄称“成功”，但多年的商战洗礼，于企业管理上也或多或少累积了一些心得体会，现愿藉此机会与大家分享，以其抛砖引玉。
我们常说，一代伟人毛泽东以开天辟地之气势创造了中国的政治体系，邓小平则以壮士断腕的勇气改革了中国的经济体系，当下中国唯独欠缺的是法律体系，这也是中国阔步前进的最关键的掣肘。
  

      治国理政如此，管理企业也当如是。享誉业界的惠普之道、丰田模式，是对惠普、丰田管理方法及经验的提炼与总结。那么，于万利加而言，什么才是万利加的管理之道，或者是说管理体系呢？
我认为，万利加的管理体系无外乎是七大高效能管理工具，即制度流程、组织架构、岗位职责、权限管控、员工手册、预算管理、绩效管理。

      ——俗话说：国有国法，企有企规。所谓的“制度”，就是企业的各种办事规则或行动准则，体现这些林林总总“制度”的则是“流程”，因此“制度”与“流程”密不可分。

      ——金刚石与石墨，虽“同质”但“异构”，一个坚硬似冰，一个柔软如水，是其内部结构的不同而造成的。企业的内部结构，也就是通常所说的“组织架构”，一个合理的组织架构往往能够产生“田忌赛马”那样的效果。

      ——组织架构确定后，才能定义员工的岗位职责，也就是确定员工在组织中的“责、权、利”。组织架构与岗位职责犹如横、纵坐标，锁定了员工在企业中的方位与作用。

      ——权限管控就是企业上下级之间、同级之间有关“人、财、事、物”等权力的分配和限制。授予组织或个人一定的权力，也必然要求接受一定的制约。

      ——员工手册好比企业的“宪法”，是企业的根本大法，是对企业各项规章制度、流程管控的固化。
   

       ——凡事预则立，不预则废。全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。按照权限管控表，凡是预算以内的费用，都可以授权下级支配。

      ——企业所有的行为最终都要体现为绩效。绩效管理是对部门以及个人工作能力与工作实效的检验与考核，奖励与惩罚是绩效管理的应有之义。
   

      万利加耕耘的四大产业好比四辆小车，我希望全体员工能够深刻理解这七项管理工具的内涵，并能自觉运用到工作实际中去，把四辆小车都打造成自动挡的跑车，纵横驰骋，无远弗届。